2013 年我在跟几名同事一起做手游领域投资。我先说说我们在游戏开发商（CP）领域的的标准吧：

1. 创始人是否做好准备了？

a. 我们希望我们投资的创业者都是产品型的：
创始人是不是亲自做产品？
他是否真的懂游戏、爱游戏？
他自己玩过多少游戏、花过多少钱，拆解过多少系统？
他是否对产品细节有非常强的敏感？

b. 中国手游产业里，几乎没有第一次做游戏就成功的，所以创业者需要“深度”：
他是否有自己的设计游戏的方法论？
他以前是否做过任何成功或失败的产品？
他是否想清楚了自己成功、（更重要的是）失败的原因？
在此之前他是否有比较出色的商业战绩（网游是最简单直接的商业，没有商业头脑只有设计才华是不够的）？
他人生中做出重大决策的质量如何？
他是否独特思考，能形成自己的洞见？
他是否足够自信，同时有吸收外界观点的开放性？
他有没有某些方面比同行显著优秀？

2. 团队是否做好准备了？

游戏是策划＋技术＋美术的结合体，那最基本的，团队在策划和前后端技术这三方面是否都有足够强的人？（如果创始人自己懂技术就更加分了，如果不懂，则最好有比较默契的合作伙伴）
团队执行力够不够强？执行力不仅是努力程度，更是技术实力的体现，你能比你的对手更快的开发，就有可能比他们进入更多市场、赚更多钱。
团队合作怎么样？大家是否配合了一段时间，不是草台班子。
团队自己有商务能力吗？有商务能力的人比直接把游戏代理出去的公司更有机会做大。

3. 产品是否正确？

这款游戏是否满足未被满足的一个用户群？可以参考 2012 年的大掌门、2013 年的 MT，都是填补市场空白啊。四两拨千斤是小团队的不二使命，绝对不要跟大公司拼品质。
游戏玩法是否有新意？大家都在搞卡牌的时候，你的卡牌游戏是否有些特点？
游戏主题是否主流？选个百度指数高的、有细分用户群的游戏主题，好过漫无目的的做。
产品诞生的时机是否够好？如果在同一时期出了 N 款同质产品，就惨了。

在我们看来，创始人、团队、产品这三点是一家 CP 创业成功的根本，三者都准备好了，成功只是时间问题。

自上而下的评判标准，已经被各位投资人说得很全了。其中我同意@张亮先生的绝大部分观点，只对其中的两处细节持不同意见。
我不是投资人，没有适当的资历以探讨该问题。但作为一个底层的从业者，可以为大家提供一个着眼于细节与实操的经验阐述。如果你有意换个视角看这个问题，或许能帮上你一点。

从根本上说，“做对的东西，把东西做出来，把东西的卖相做好”，就是我们的所有工作内容。总结成三个词就是，“决策、实现、品质”。
只有当这三方面都做到位，游戏才能取得成功。缺了其中任何一个，都会导致失败。
难以把控的是，这三方面并非对应具体的工作或者具象的工种，而是如乱麻一般纠葛于团队所有人之间。于是导致产品成功之后难以复制、产品失败之后难以追溯其因。
所以，一定要把这团乱麻理清，一定要明了这三方面与团队之间是如何对应、对应到谁的。

1.决策是对结果好坏的预言

虽然实际结果是验证预言的唯一途径，然而决策分为对方向的决策和对细节的决策。
“对细节的决策”，就是产品设计本身。当对设计方案拿不准的时候，尚可多做几套方案从中选一。

这种做法，在玩法设计方面就是“原型设计”，在交互设计方面就是画多个“初稿”，在运营方面就是“A/B Testing”。

在做类似的事情时，如果团队执行能力达标，同时决策者对好与坏有合理的评判标准，那么绝大多数情况下是能够做出正确的决策的。

换句话说，如果发现某团队在产品设计方面存在明显的不足，就意味着要么该团队的执行能力有问题，要么就是决策者缺乏评判好坏的能力。

至于“对方向的决策”显然就无法使用上述的“结果验证法”了，只能基于演绎法或者归纳法进行逻辑推理。作为旁人，评判某一产品方向的决策是否靠谱，必然不能凭其结论本身，而应当基于这一结论的推导过程。有时我们会遇到乍听上去“惊世骇俗”的产品方向，面对此类，别急着做出武断的否定，倘若决策者的推理过程看起来没问题，就值得考虑遇到“黑天鹅”的可能。

• 例1，同样是说“做类COC游戏”。
• 团队A的理由是COC很赚钱。
• 团队B的理由是COC的战斗模式简单明确且有适当的策略含量，经过了市场的验证，但COC的主游戏流程却是落后的农场游戏模式，缺乏吸金能力。如果换成基于推图的页游式养成，应当能取得较好的市场效果。

 

• 例2，同样是说“做卡牌游戏”。

 

• 团队A的理由是这是行业热点，日本畅销榜上超过一半的游戏都是卡牌游戏。国内的以我叫MT、大掌门为代表的卡牌游戏都赚了上千万的月流水。
• 团队B的理由是，卡牌游戏的美术需求量大，但动画需求量小、服务器端开发难度低。而且由于有大量的Web卡牌游戏的存在，导致此类游戏的玩家对界面交互要求很低。而我们又是以2D原画美术为主要构成的团队，程序能力弱，交互设计能力也欠缺，所以卡牌游戏是最优选。况且这种游戏同质化非常严重，策划方面特异性很低，比较容易反扒。

 

• 例3，同样是说“做Puzzle RPG”
• 团队A的理由是，这类游戏很赚钱，日本的Puzzle Dragon月营收两三亿人民币，国内的《逆转三国》也有很好的成绩，乐元素的《巨龙传说》都出了两代，而且最近还换皮做了个《指尖英雄》，市场反应都不错。
• 团队B的理由是，已经有大量的手游玩家被卡牌游戏带了进来，同时也有大量的玩家因卡牌游戏缺乏策略性和操作性而流失。所以我们做可操控、有过程的战斗，用容易上手的消除玩法作为战斗操作方式，养成方面使用卡牌游戏的主流框架，专做卡牌游戏的流失玩家。

虽然三个例子举的都是烂大街的题材，但有合理论述的决策，相比显得更靠谱。

另外最为关键的是，如果产品方向是经过自我论述的，那么决策者更有可能明晰该方向的优劣所在，更有可能在执行时针对这一方向发挥自家团队的长处。

2.“实现”是执行与管理的综合

执行残缺，意味着东西做不出来。

管理残缺，意味着东西做不下去。

“执行达标”，意味着各项工作都有人干。

“管理达标”，意味着项目管理和人员管理都达标。

• 执行=程序+策划+美术
• 程序=开发者+研发者
• 开发者=架构师+码农
• 研发者=高精尖技术钻研者
• 对于游戏团队来说，开发者的价值远大于研发者的价值。虽然通常看起来后者更牛逼。认清核心程序的角色是判断团队程序执行力的关键。
• 如果使用商业引擎，客户端的研发者可省
• 如果使用底层实现程度较高的云服务器，服务器端的研发者可省
• 策划=设计+沟通
• 设计=交互设计+玩法设计
• 沟通=跟进+文档撰写（文档不一定非得是“文档”）
• 美术=资源制作+平面设计
• 资源制作=图像绘制+特效制作
• 特效=动画+效果

以上这些，是不是都有人在干？有没有缺漏？

值得注意的是，这些事情绝不是与工种一一对应的。多数团队存在一个人干很多事的情况。比如：

• 跟进+项目管理=项目经理
• 交互设计+平面设计=UE

但有一点是肯定的：每个团队成员都应当做他最为擅长的事情。一个人，不可能同时用好两只手，因此，绝对不能出现一个人同时负责程序、美术、策划中的多种工作。这是商业团队与独立游戏开发者的最大区别。

最常见的情况就是，团队中没有专职的策划。这就必然导致有人同时兼做设计与执行。这样的话，执行时对细节实现的深陷以及对工作量的付出会干扰设计时的决策，最常见的例子就是“这个功能都做了这么多了就留着吧”，不舍得做减法。设计者，一定要立于执行之外。

• 管理=人员管理+项目管理

合格的人员管理，保证了东西做完之前团队不散。

合格的项目管理，保证了东西能在预定的时间做出来。

人员管理，没有定式，但项目管理却有着大量的武功套路。这方面没必要探讨无招胜有招的可能性，“看板”、“燃尽图”、“Scrum”、“Sprint”乃至“番茄钟”都是加分项。当然了，并不排除强扯关键词忽悠的可能，但总比连关键词都没有的土法炼钢要好一些。

3.品质是第二重的综合考验

在系统功能开发阶段，抠细节品质会陷入泥潭，导致延期、降低士气甚至项目完蛋；

但若直到游戏上线后细节品质依然不达标会导致游戏卖相差，自传播力度低，推广费用高。

细节问题总是最容易发现的。

然而发现之后不知道如何改，这是策划的设计能力问题。

知道如何改但却改不好，是执行力的问题。

改动无止境，不知道什么程度才算底，这是项目负责人的决策能力有问题。

品质是百尺竿头的更进一步。优秀的手游品质，依赖顶尖的实现者，以及在某些方面创新的胆子。

目前，手机游戏的创业门槛很低，利益所向，顶尖人才不混大公司。

至于创新的胆子，大公司更不会有。团队越大，越难变通。

因此，大公司出的手游，反而品质更低。这一点，欧美团队体现得更明显。

钱只能砸出量，不可能砸出质。四千块一张的卡牌，不会比八百块一张的提升太多。

持有同行普遍缺少的东西，才能形成竞争力。国产游戏普遍玩法品质和交互品质很低，大家有目共睹。

所以这点也是我异于@张亮先生观点的主要所在。我们是一个作坊式的小团队，但我们就是要和大公司拼品质。因为比起在推广方面出血来说，用优秀的品质来提升自传播性，对我们来说更为容易。至少以现有的效果来看，已经在表面的品质方面优于某些日本大厂的产品。当然，未来的市场结果可能与期望相悖，如果我对好坏的评判方面有问题的话。

写这些的初衷正是在半夜刷微博时看到了@张亮先生的回答，并对其一些细微处持有异议。@张亮先生是对行业持有先见的人，我能有一些观点与他不同，且能自证，足以难眠。如果我是对的，那岂不先于行业之先？

越来越有信心。