在尝试通过互联网销售家具两年后，今年上半年，宜家确认了即将加入第三方电商平台的消息。最近媒体又传出更为具体的合作方名单——亚马逊或者是阿里巴巴集团。

“过去的时代是我造了一个房子你过来吧。现在是顾客在哪儿，你就要去哪儿。一开始，他可能还不是你的顾客，我们也想找到这些新顾客。”朱昌来说。2017 财年的业绩报告会上，这位宜家零售中国区总裁第一次正面回应了宜家在电商方面的进展。

同样和其他传统零售商一样，过去两年间，宜家在电商方面做了不少努力，但其辐射范围仍然非常有限。目前，仅上海地区的用户可以通过宜家网站或 App 下单，然后由宝山商场负责发货。另外就是北京和温州的消费者，他们可以在 PUP（pick-up point，提货中心）下单，而下单的“动作”需要到 PUP 去请店员在他们的系统里操作才能完成。

自从去年 1 月宜家在温州开了国内第一家 PUP，朱昌来就不断收到外界对于宜家做电商“太慢了”的质疑。而她能给出的回应总是不多，要么是“有这方面的计划”，要么是“宜家要做一个多渠道零售商”。

8 月的这次财报会上，她干脆直接回应：“在电商方面，宜家还是个小学生。”

这位加入宜家近 20 年的总裁显然想通过放低姿态讨回些宽容，但市场不会给她更多时间。

宜家的营收增速在放缓。2017 年，宜家中国销售额约为 132 亿元人民币，同比增长 14%。尽管仍保持着两位数的增长，但这个数字已低于 2016 财年的水平。2016 财年，宜家在中国的销售额是 117 亿元，增速为 19.4%。

宜家的背后，一些通过互联网卖家具的小公司正在崛起。2015 年，阿里巴巴把淘宝平台上的卖家做了一次分类，成立了专卖家居商品的“极有家”。和其他“淘品牌”一样，淘宝和极有家孵化出不少家居领域的创业品牌。在设计风格上，它们很多都“师从”宜家，用简约的造型和明快的色彩来打动那些对网购早已没有任何畏惧心的年轻消费者。

“家具公司在仓储和配送模式上很灵活。”上海庆通投资管理咨询公司执行董事王未告诉《第一财经周刊》。作为一个既帮开发商代理仓库，同时也向零售商租赁仓库的第三方公司，他们时常发现，大城市核心地带的老厂房里摆放的不是老的机器设备，而是这些家具公司的桌椅、床和沙发——没有宜家仓库中那种高达 10 米的货架，也没有从高处取物需要的那种机械手臂和叉车，所有东西都平摊在地上。因为产品数量还不多，这种仓储方式让它们的发货效率能与京东的前置仓媲美。业务量不大的公司甚至直接从工厂发货，连租仓库的成本都省下了。

从工厂出发、把物流交给第三方、更灵活地使用各种市区内的仓储空间……总之，这些淘品牌的做法就是一切遵从成本最低原则。

即便彻底摸清了竞争对手是如何把家具的电商生意做成的，身形庞大的宜家可能也无法直接照搬这些被验证成功的模式。

最终，无论是配给上海商场的货品，还是消费者在互联网上下的订单，所有产品从工厂出来后，都是要先送进宜家位于上海奉贤区的仓库，再由仓库发货到各商场——大包货品在商场拆分后，才能从中分拣出属于电商的订单商品。

阻碍宜家从工厂直接为电商订单发货的并不是包装。作为组装式家具的倡导者，宜家很早就解决了家具的远距离运输问题，它的平板式包装能让所有产品——不论什么形状，都能拼合为最省空间的长方体。哪怕是针对床垫，它也能开发出一种卷轧机器，把 2 米长、20 厘米厚的床垫，卷成一个直径只有 20 厘米的像蛋酥卷一样的圆柱体，便于运输。

宜家开拓电商渠道的挑战在于流程再造，而流程再造的真正障碍，其实是宜家固有的品控体系。

实际上，试水电商业务之前，宜家就在推动供应商从工厂直接向商场供货，从而不用再绕道去一趟宜家的分拨中心——也就是仓库。

目前，宜家分别在奉贤、太仓和青岛建有 3 个分拨中心，与分拨中心毗邻而立的就是宜家的产品测试中心。

宜家对每个供货的工厂都有一个名为“商场直供比”的衡量指标。指标的数值越高，说明供应商的产品质量越可靠，可以有更多的产品不用绕道分拨中心接受二次检测，而直接配送至宜家各商场，从而节省一笔配送成本。

这个指标已存在多年，每个供应商都为此努力。但即使宜家自己的工厂，在这个指标上也做不到 100%，它最好的成绩是 82%。至于供应商的直供率“有 50%就不错了”。

宜家中国区公关经理许丽德给出的解释是：“分散的送货方式不利于统计宜家质量数据。”无论实体零售还是电商，宜家都倾向于在业务开展早期采取让商品先集中、再分发的“质量可控”模式，而不会像淘品牌那样遵从成本最低原则。

另外，宜家的电商渠道一经上线，至少有 7000 种商品同时售卖，这也意味着它不可能像从只卖一把椅子或一张茶几起步的淘品牌那样，在市中心找个废旧厂房当仓库就能启动生意。相较于短期效率，宜家显然更顾及包括电商渠道在内整个零售体验的稳定性，它可不打算承受消费者的任何差评。

PUP 和宝山模式大大减少了宜家被投诉的风险，但相应的，用户每单还要支付 100 元左右的运费。这个收费标准几乎就是根据原先宜家商场送货上门的标准收取的。对消费者而言，在网上下单购买大件家具时，这笔运费还比较划算，但如果只想要买个几十元钱的小书桌就会感到得不偿失。

若是再跟奉行“包邮”文化的淘品牌相比，宜家的电商就更没什么优势了。加入极有家平台的艾黛家居对《第一财经周刊》称，卖家入驻极有家的规矩之一，就是提供包邮服务。这种文化倒逼所有的家具淘品牌在做品牌定位、构思商业模式和为商品定价时，就得先把末端的运输成本问题解决掉。

但是，对从线下零售卖场转型拓展电商的宜家而言，要遵从“线上线下同价”原则，目前没办法做到“包邮”这一点，除非它可以效仿淘品牌，未来推出毛利率更高的商品，或者是把物流成本或制造成本做到比淘品牌更低。

直接涨价对于宜家几乎是不可能的。奉行“民主化设计”原则，宜家建立之初就把“低价”作为品牌的主要特色，十二时慢一个小板凳的价格敢定位 268 元，宜家一款最受欢迎的边桌售价则一直保持在 39 元。

想让宜家把商品生产成本压得更低也几乎没什么空间了。

在宜家的线下店中，销量 Top 10 的商品全是小商品，而不是大件家具。在配送费用降下来之前，电商渠道对这些小商品的销售不仅缺乏吸引力，同时也将影响大件家具的销售。

相比其他家用产品，大件家具的消费频率可能是最低的。一张床或一个组合衣柜被买回家后，不搬家的情况下，也许要用上 10 年。宜家线下商业模式的成功之处，很大程度上就在于它开发了大量的小商品——用它们不断吸引顾客更高频地光顾线下商场，然后才有了让顾客穿行于那些富有灵感催化剂效应的样板间，一遍又一遍地强化“你应该拥有一个属于自己的家”或者“你的家需要更新一下了”的冲动。但如果今后所有的“小东西”都可以通过电商很方便地被购买到，势必会影响消费者光顾门店的频次，这显然是宜家不愿面对的结果。

同时在电脑和手机屏幕上，实体店样板间的魅力很难复制。这意味着，宜家要想做好电商生意，需要重新构思一套商业模式，甚至改变它的产品结构和品牌定位。

已经有太多的零售品牌都经历了从“要不要做电商”到要不要“自营电商”，再到“要不要加入第三方平台”的多轮纠结，而宜家不过是它们中间的一个。

已有的探索并非毫无价值，宜家正在逐步感受到来自电商数据的价值。