谢谢这个问题下的所有回答，学习了。

个人觉得，最大的问题是转变观念，融入当地社会，但是这谈何容易，以我熟悉的欧洲地区的中资银行来谈：

1、运用资本概念，而不是地域概念，来开分行。

国内分行不存在开不开的问题，如果开也是很简单，按照地域来，每个省来一个，省会城市或者重要城市来一个，按照地域来即可。

但是在国外开分行，表面上也是在一个个国家设立，其实这里面门道很多。

思路不能按照地域来简单划分，而是要按照资本的力量，资本的习惯，资本的历史，去筹划：

就欧洲而言：

• 伦敦和卢森堡是银行界的兵家必争之地。
• 发展东欧业务，波兰和匈牙利都不是最好选择（ZH 和 GH 的选择），反而奥地利，或者意大利，是最好的东欧地区总部。

（类似于外资银行发展东北地区业务，需要在大连设立总部）

• 葡萄牙和西班牙在欧洲经济不起眼，但是在银行的全球版图上，意义重大。如果发展南美洲业务，先在两牙开行。
• 如 wallace 提及，举了一个鲜明的例子，南斯拉夫政治经济复杂，比如克罗地亚最好由德国的机构派人来发展业务。

2、商业习惯差异。

国内做业务一定请客吃饭，这里做业务一个电话、一个邮件竟然也可以搞定。

国内利差是 2%-5%，这里利差是 0.5%-0.01%，对于大客户的放款，几乎是不赚钱的。在这样低利差的环境如何生存，是中资银行需要认真学习的。

国内银行的营销关键语为：存款贷款结算。这里关键语为：货币市场资本市场。

3、文化差异。

我经常说，一个问题就可以体现出鲜明的问题：

吃热狗还是热狗肉？

两个问题：

周末上午睡懒觉还是去教堂？

这两个问题体现了民族文化的差异。

再问两个问题：

• 现在是火热的八月，老外现在已经休假一个月了，你还在苦逼的工作么？
• 工作邮件，你们是群发的？还是单线向领导汇报？

这两个问题体现了管理的差异。

我发现工作邮件的发放方式，往往集中体现了中外管理的差异。

越是刚刚到海外工作的领导，越对于集中批量发送的邮件，感到抗拒。

你说是为什么呢？

4、理念差异

这个有点虚，但是理念差异在于方方面面，例如业务流程，业务出发点，服务标准等，放上几个图，可能会有比较直观的感受。

这是荷兰的信用合作银行的分支机构，位于荷兰南部一个小城市。

外观：

内部构造：

顾客等候区：

银行前台：

业务洽谈区：

银行办公区：

目前欧债危机，当地银行整体经营能力削弱，地域经营上退缩，给了中资银行施展拳脚的大好时机。

但是欧债危机总会结束，中资银行如果不苦练内功，后续的竞争压力不容忽视。

评论区的 @艾莉，我还是在这里回答你吧，

欧洲本土银行长期在低利率差的环境下经营，仍能保持盈利，个人感觉的原因：
干货在这里

1、传统业务发展集约化（传统业务按照国内的标准）

• 广泛采用经纪人制度，贷款业务和存款业务都跟经纪人合作，银行直接付给经纪人酬金。（国内应该是不允许的）
• 贷款业务尽量用银团，银团为标准化的产品，大多数银团在创建阶段，只会给各个参加行 1 周时间，最多两周，可想而知，银团审批的高效。

哪怕是几百万欧元的贷款，也有采用银团的。

风险共享，而不是收益独占，才是银团业务的基石。

• 存款业务通过 CD，商业票据发行，来集约化解决一部分。
• 结算和国际结算，通过后台集约化和网络银行解决一部分。（网银业务我们不落后，有时候还领先）
• 在避税中心，设立全球业务簿记中心。

2、新兴业务成为盈利主力（新兴业务按照国内标准）。

欧洲银行基本为全牌照银行，投资银行和资金业务也是盈利主力。

• 发债券，发股票，资产重组，兼并收购；
• 资金业务；
• 全球现金管理，全球汇率管理，一句广告语给我印象深刻：太阳在哪里刚刚升起，我们的资金就可以自动汇集到哪里，资金跟着太阳走。
• 银行系有集团旗下专门办理各种业务的平台：基金、资产管理、财富管理、其他专业性较强值得专门分离出来办的业务。

3、精简后台，简化商业谈判繁文冗节。

• 信息交流的高效简洁。大型企业的 capital day，或者大型银团的说明会，都是把所有机构一股脑的请过来，一次讲完。
• 只有特别的大项目才商务宴请。
• 高度信任的商业环境。几个邮件往来就可以搞定生意，人都没有见到。邮件给出的商业条件，具有法律效力。

例子：德国银行给予的贷款价格为 libor+5-20bp（libor 可以简单理解成资金成本，加的 bp 可以理解成银行的盈利空间，1 个 bp 为万分之一），通过其他业务，银行还是盈利的。

 

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