游戏机的领先制造商索尼公司和微软经常努力与游戏厂商对产品的发布进行协调。与同行业其他公司协调新产品开发工作，可以获得实实在在的好处，当然这种做法也颇具挑战性。

在过去三十几年的时间里，英特尔公司和微软公司这两大技术巨头组成了获得最广泛认可的企业联盟之一，两个公司在许多产品的研制和上市活动中进行了密切的合作。双方合作的早期成功打造了半导体和软件产品的市场预期。在移动通信等一些快速增长的行业，类似的同步合作将更加广泛，一次性的渗透几十个年轻公司的产品开发活动。

公司之间的同步产品开发和创新并非新鲜事物，一些研究已经表明，此类同步合作可以为公司带来效益优势。然而，以前的研究主要集中在两家公司之间的关系，而不是研究更广泛的行业网络内的同步合作的出现方式，或者每一个或每一对公司如何能够在不同的行业网络中捕捉到同步的价值。

例如，公司之间协调他们的产品开发力度，旨在提高销量和客户满意度，这种做法比较常见。然而，尽管有些企业努力将自身的产品开发进程与其他组织进行同步，仍然存在一些企业，他们与外部实体的合作开发相关产品的时候却缺乏正规性，或者与同行业公司合作时缺乏目的性。

同步合作的形式多种多样，实施成本也有很大的不同。此外，保持一个公司和另外一个组织的部分业务的同步会带来与控制有关的巨大挑战。能否获得同步合作的好处也取决于行业网络内的其他相关方，这时又将挑战进一步放大。因此，了解协调各行业网络的关键活动需要做哪些工作是很有好处的，尤其是在技术密集型产业，因为该产业的创新呈分布式，企业之间在战略上相互依赖。

分布式创新中的同步合作角色

在创新呈高度分布式的行业，企业往往尝试通过协调他们与其他公司的产品上线活动获得市场优势。以技术为导向的行业往往寻求这样的合作，因为产品和组件兼容性的好处是显而易见的。例如，游戏机的领先制造商索尼公司和微软经常努力与艺电等游戏厂商对产品的发布进行协调。消费者对索尼和微软的视频游戏机一般兴趣不大，除非这些游戏机与新游戏或流行的老游戏的重新发布搭配起来。如果客户在使用两种产品时，可以获得一定的互补价值，那么不同公司的同步产品发布就可以提高客户满意度，并刺激联合销售。

同步合作不仅常见于通过产品互补可以创造价值的行业，在生产高度复杂产品的行业也很普遍，在航空航天和医疗诊断等领域，分布式创新也是常态。比如，一种磁共振成像机的设计、制造和销售可能是一家公司负责，而其子系统和零部件的设计和制造却往往需要各种各样的供货商。同样，先进的飞机也需要外部供应商开发的组件。事实上，一些分析家认为，波音 787 梦想客机的电池问题饱受关注，反映出的挑战就是如何将外部供应商与集成制造商的安全和测试程序统一起来。在理想的世界中，组件的设计、测试、生产和交付应该衔接的天衣无缝，使得制造商可以如期提供毫无质量问题的产品。然而，经验表明，说起来容易做起来难。

迅速实现产品推出的同步，在新兴产业相对来说比较容易。例如，为苹果的 iPhone 和 iPad 设计移动应用程序的创业企业都找到了自己的同步节奏。虽然这些生态系统每天都推出新的应用，但是大部分的新的和更新的应用程序是在两个高峰引入期推出的——一个是在夏天之前，另一个是在假日购物季。这一领域虽然仍是新兴市场，但是全行业同步合作却发展的非常快。即使面对低准入门槛和快速增长，企业仍可以快速进行同步合作。在某些情况下，开发应用程序的新的合资企业会将开发地点合并，这样有利于工作人员之间的社交互动，以便顺利的围绕发布计划进行协作。在其他情况下，可以使用企业的战略联盟协调产品的发布。

这些例子以及其他很多现代工业生态系统的事例表明，公司之间的关系网络（有时也被称为 “联盟网络”）在促进同步合作中起着关键作用。这种关系的范围可以从紧密合作（两家或多家公司共同开发产品）到距离型合作（涉及互动比较少，可能只是联合销售和营销协议）。网络联盟决定是否需要进行同步合作以及合作方式是什么，因为公司正是通过这些连接相互影响，加快或减缓了他们的产品开发工作。

同步合作的类型

我的研究表明，企业之间的产品开发工作同步合作存在三种不同的方式：与其他一些伙伴组织对同步合作积极规划、对其他公司的信号做出被动反应，或者将两者相结合，使用混合方法。每种方法都基于特定的公司间关系，因此也具有独特的成本和收益。

计划型同步合作

计划型同步合作指的是少数几个公司正式同意积极合作，其明确的目标就是在一个特定的项目里同步产品创新和开发活动。我将这些公司成为“协调公司”。例如，苹果公司与一小部分供应商密切合作，保证新设备的组件完全兼容，并保证各种开发计划之间密切协调，以设计新的高端产品，如 iPhone 手机。这种同步合作方式通常需要定期举行会议，以统一目标、确定预算、建立或调整时间表、审查进度和解决一系列的其他项目需求。

计划型同步合作从项目开始一直延续到产品推出，有时甚至跨越更多的流程。参与的企业可以比较放心，因为有其他参与者密切管理和跟踪他们的项目，如有需要，他们可以拨打电话进行调整，以解决问题或延误。

这种公司间的合作需要各方做出重大承诺。参与公司通常同意在项目的持续时间内提供一定数量的人才、资金支持和其他资源。同时，有必要投入其他资源，例如专业联盟经理人，对开发专有技术之间的接口等一类的跨界项目进行协调。与大部分的研发投资一样，这种投入也存在相当大的风险。然而，通过运用共同确定的目标和时间表对项目进行密切管理，就可以缓解风险。英特尔和微软之间的合作生产了诸多版本的所谓的“Wintel”平台，这就是主动同步合作可以跨越许多产品周期和时间周期的最好的例子。

被动型同步合作

在许多行业，同步合作并非有所计划或协调，而仅仅是对情况变化的一个及时反应。公司对来自其他公司的信号做出反应，并尝试参与对方的努力，以推进共同利益。例如，两家企业可能近年来的主要合作仅仅是组成销售或市场营销结盟，但是这些经验可能足以推动新的合作。一个扩大生产某一特定产品的制造商可能会与生产配套产品的企业密切合作，以拓宽市场；同样的合作也可能反向进行。

通常情况下，存在一定关系的公司之间才可能出现被动型同步合作，因为之前的联盟或合营足以说服合作伙伴加快其日程安排，以回应对方公司。由于被动型同步合作仅仅是对现有时间表的加速，因此与计划型同步合作相比，其协调所需的投资和承诺相对较少。在市场没有出现准备好迎接新产品的外部信号以前，有些公司不愿意做出重大承诺，这些公司往往青睐被动型同步合作。例如，对于一家电信设备的开发企业来说，如果生产互补品的合作伙伴已经发布了下一代技术产品，那么该公司可能会试图加速新产品的推出。与另外一家企业之前的合作关系可能足以说服经理响应合作伙伴的行动，对其产品的推出时间表进行加速。

研究表明，企业在参与被动型同步合作的时候，往往是无心插柳，或者公司的高层领导并不知晓这一情况。中层经理加速日程安排，可能仅仅是为了应对另一家公司的产品发布日期的变化，或者是经理对自己应对市场变化的能力有所担心。

被动型同步合作的真正威力在于它可以迅速蔓延至整个行业的网络。这一情形经常出现在移动应用程序或清洁技术等新兴产业，一些新企业最初决定自己的时间表，但后来决定与另一家公司统一步调。当两家公司的产品开发活动（也许无意中）出现重叠时，全行业的同步合作就开始了。他们的产品发布可能会促使第三家公司跟风推出自己的产品，等等。有人将这种现象与萤火虫的行为相比较，数以百计的萤火虫可以瞬间同时发亮，而除了萤火虫自身发光时对旁边萤火虫的短暂影响外，并没有明显的协调机制。

混合型同步合作

公司之间的同步合作代表一种内在的冲突：虽然好处是显而易见的，但是很多企业都不愿因为计划型同步合作放弃领导力、完全同另一实体保持一致。行业标兵关注市场的影响和成本，对产品开发的速度进行管理。日程表的变化会影响人才、资金、培训和其他资产的需求，因此可能具备破坏性。因此，许多公司力争最大限度地减少中断，他们希望别人符合他们的日程安排，而不是相反。

承认这种矛盾现象对于选择采取何种同步合作方式会有帮助。计划型同步合作可以增加对工作进展和结果的把握。但是，要在广泛的网络里进行协调，可能困难重重、成本昂贵。与此相反，被动型同步合作成本较低，但是其实施过程相对来说更长，而且结果较难预测。

对于生产高度复杂产品的行业，如电脑和电信设备制造业，行业领导者可以通过混合使用两种方法，克服计划型和被动型同步合作的缺点。首先，他们与那些必须协调的一家或多家公司进行积极接洽；第二，他们向一组选定的其他公司发出自己的意图“信号”，希望得到网络内更多公司的响应。

我研究了一对使用混合方法的合作伙伴公司，他们共同开发连接不同的专有系统的基于互联网的中间件技术。其中一家公司是一个大型计算系统企业，与另外一家大型企业软件公司进行深入合作。在三年的时间内，这两家公司将产品上线进行同步，努力说服其他企业采用他们的每一代技术。电脑公司的一个副总裁解释说，“我们不仅要配合（软件公司），还想影响其他开发人员使用我们的新技术。 他们越早采用我们的新版本，我们的新版本就会变得越流行；但是，我们在此方面还仅仅停留在宣传双方合作的层面。” 

这个例子说明，混合型同步合作的大部分开支与预先规划相关，这点与计划型同步合作类似。但是，混合型同步合作里协调公司发出的信号比纯粹的被动型同步合作要强烈的多，因为做出了重大项目的投资的公司不止一个。

英特尔和微软之间的合作表明，混合型同步合作在协调公司和接触更广泛网络内的公司方面提供了重要优势。在计划型同步合作中，协调公司对几个紧密的合作关系投入巨资，协调彼此的产品开发和发布。这样一来，面对项目调度中的意想不到的变化，他们可以获得的保护会比简单应对其他公司的调度决策时更好。这样也增加了周围公司同步合作的可能性。

例如，英特尔的芯片和微软的软件版本之间的协调使得两家公司同时推出产品，同时为其他渴望从同步中获取利益的公司提供了强有力的信号；外部公司趁早实现各自的项目目标，就可以获得收益。上面提到的大型计算机系统公司和企业软件公司之间的中间件协作就提供了一个很好的例子。这一合作促成了许多创新，包括支持虚拟化、门户网站和认证新技术的中间体、18 项专利申请，以及合作参与者对创新型评价打出的 9 分（满分为 10 分）。

对混合型同步合作进行管理

各种组织如何对混合型同步合作进行实施和维护？一个常见的出发点是积极参与一个或多个行业合作伙伴的产品开发关系。随着公司之间合作的加深，他们可以在其网络内通过行动向其他组织发出讯号，包括通过正式的新闻稿或合作伙伴之间的沟通。在适当时候，他们可以调整产品的开发和生产计划，以满足其他公司各自的需要。

对于两个或两个以上企业之间的协作工作，其协调机制非常复杂困难。不同的组织之间具有不同的文化、目标、需求和优先事项，不仅如此，他们往往对分享自己的产品开发和创新计划也很敏感。项目同步合作要求公司在多个层面上彼此交涉。

阶段协调

希望与其他公司进行同步合作的公司可以从已在进行中的与项目相关的工作开始。重点应放在努力使工作平行进行。通过协调产品开发阶段，参与的机构可以在关键时刻进行兼容性测试，从而避免了不必要的成本。平行开展工作使得参与企业可以采取提高项目整体结果的排序。例如，在一个案例中，硅芯片生产商和电脑制造商同意暂缓芯片设计，直到硅的研究工作完成后才重新启动。

步伐调整

一旦公司就排序达成一致，他们可以将注意力转移到时机上面。不同企业的行动速度千差万别。比如，我研究的一家半导体公司非常重视产品规划，但是开发阶段却进展缓慢，部分因为公司对缺陷的容忍度很低。而公司的一个产品开发的合作伙伴，一家电信设备制造商对长程规划不屑一顾，急于将粗略的原型投入生产，这导致半导体公司的管理人员产生了挫败感。

最终，两家公司解决他们之间的分歧。电信公司方面同意对规划投入更多的资源；同时半导体公司同意加快产品开发的步伐（同时不放弃保证高品质的程序）。双方同意，原型是很必要的，但不能以牺牲质量控制为代价。在其他情况下，合作伙伴发现，可以通过调整不同阶段（如生产或销售）的速度帮助确保产品的兼容性，对其他公司的步伐进行适应。

共享路线图

对于努力同步产品开发工作的公司，很重要的一项工作就是在相同的时间推出新产品——这就是告诉同行业的其他公司要做出反应。但是，如果产品发布的频率太低，那么需要反应的公司可能会错过这一信号。创新型企业往往通过提供产品开发路线图为其他公司提供即将推出的产品的线索。这种路线图往往是高度机密，一般用于与密切的合作伙伴调整产品发布、营销活动和其他重大事件。一些公司建立遥远的未来里程碑，以确保持续的同步合作。

使用同一个路线图工作使得公司可以避免对合作伙伴不涉及到本公司的产品发布做出反应。例如，前文中讨论的半导体公司和电信公司彼此分享了他们各自的路线图。正如半导体公司的一位经理解释的那样，“我们已经了解到，要认识到我们的不同的规划和产品开发周期。在某些情况下，我们说服（电信公司）向我们的里程碑看齐。在其他时候，我们参与较早，向他们的计划看齐，这需要我们放缓工作进度，这是不太容易做到的。”

游戏机的领先制造商索尼公司和微软经常努力与游戏厂商对产品的发布进行协调。

使用合作伙伴的路线图会很有帮助，因为这对公司组织自己的内部活动提供了外部的最后期限。作为其内部规划和资源分配工作的一部分，公司可以使用共享的项目路线图对资源进行确定和分配。更重要的是，路线图可以为网络中的其他企业发送信息，这样当这些企业做出回应时，就不会面临营销的尴尬。

鼓励其他公司加入同步合作

在广泛的组织网络，促进同步合作的最佳方式就是由协调公司发出“相关项目正在进行”的信号。理想情况下，信号应被发送到整个网络，甚至覆盖那些远离核心进行业务运作的企业。该信号通常是在贸易或公众媒体、或在行业活动中公布的。例如，当苹果公司宣布开发下一代操作系统的时候，其目标是鼓励软件公司修改他们的产品，以确保兼容性，并利用新操作系统的功能。公司也可以直接接触一臂之遥的联盟合作伙伴，就他们正计划同步的产品发布给对方“提醒”。

对于经常推出新版本产品的行业，如科技行业，整个网络往往陷入一个单一的节奏。当一个有影响力的公司采用混合型同步合作的时候，这个公司的节奏将感染整个网络，增加全网同步合作的可能性。在某种意义上，协调公司充当领导者的角色，帮助其他公司更快地实现同步。作为回报，协调公司可以享受更大的可能性，新出现的同步合作将适合他们偏爱的节奏。

前文提到的萤火虫之间的自发性同步包含了同步过程复杂的数学模型，可以解释同步在行业网络上如何迅速传播。为了探索行业网络的同步，我使用这些模型描述前文讨论的积极型、被动型和混合型同步合作，从而进行严谨的推论，看哪种速度的同步合作和在何种情况下的协调公司最有可能成功建立适合自己产业节奏的同步合作。事实证明，无论是速度还是环境，其对成功的影响都取决于行业的网络结构的性质。

网络结构对同步合作的影响

行业网络之间的差异可能会非常明显。在拥有大型公司的成熟产业，如半导体产业，很多公司与其他公司偶尔建立合作伙伴关系。在新兴产业，许多新企业上还没有时间去发展联盟。有些网络是高度聚集，网络内的小组由高度互联的合作伙伴组成；在这些小组中，公司不需要通过庞大的中介网络就可以迅速接触到他公司。而有些网络的密集性则没有那么大，公司之间的联系也少。

网络结构对创新同步的影响分为两种。首先，网络结构会影响同步合作的发展速度。在密度较高、联盟数量较多的行业，如制造业和金融业，发展同步合作更快更容易。也许与直觉相反，如果一个网络比较密集，但是其中的各个小组通过高度互联的小型网络进行独立操作，那么同步合作的传播速度也会很慢。小组有时好像是独立的派系。小组内部可能迅速出现被动型同步合作，但是在小组与小组之间传播却很慢。因此，在高度聚集的网络内部，节奏不同的小组之间要形成与整个网络同步的统一节奏，可能需要更长的时间。

其次，网络结构影响协调公司使得网络的其他公司遵循其产品的发行节奏的能力。混合型同步合作在密集网络中的速度比稀疏网络中更快，因为有更多的连接可以传送同步合作的信号。这是因为协调公司的混合型同步合作方法要依靠其他公司的反应冲动。事实上，一个非协调公司需要来自协调公司的信号，才能了解后者偏爱的节奏是什么。

研究结果的含义显而易见。计算机软件产业等密度大、但是聚集性不强的产业网络，其同步合作的速度可能比汽车供应商网络等密度小、但是聚集性强的网络更快。

同步合作管理的战略性挑战

要获得同步合作的好处，其成本非常昂贵。公司面临的最大挑战是保持足够的控制水平。计划型同步合作提供的控制度最高，但是成本也很大。相反，被动型同步合作提供的控制有限，但是其投资成本也很低。这样的权衡使得许多公司采取混合方法，以便在他们认为最关键的地方进行项目控制，同时在风险承受能力较强的环节节约成本。

在计算机和汽车行业，往往需要长时间维持一个行业的速度和节奏，这也带来了挑战，尤其当涉及到混合同步合作的时候。这是，协调公司可以将关注重点转移到一些他们不经意间忽略了的合作伙伴关系。为了成功，他们需要这些合作伙伴的支持。因此，公司有必要保持广泛和清晰的沟通，尤其是与关键的网络成员的沟通。

整个高级管理层队伍的沟通也非常重要，因为涉及到公司间同步合作的项目往往有可能决定公司的长期绩效。与中层管理者的清晰沟通也非常关键，因为他们是实施项目、并确保与合作公司的项目配合顺利进行的个人。由于这些项目往往需要数月甚至数年的时间，因此存在很大的沟通中断的风险，带来严重和昂贵的影响。

与行业网络的同步可以为公司提供重要的互利。有些行业，高度相互依存是常态，因此经理人必须要更好的了解同步合作的运作机制，以及双方合作网络存在的潜在隐患。公司需要分析自己在行业和市场的当前和潜在地位。年轻行业的公司经理人需要探讨如何通过与其他公司同步巩固公司的地位，以及公司地位可能会遭到哪些影响。更成熟的产业的公司经理人应该研究行业机构可能发生哪些变化，以及他们在推动变化的过程中希望扮演怎样的积极角色。

此文来自麻省理工学院《斯隆管理评论》官方授权。贾森•P•戴维斯是麻省理工学院斯隆管理学院的技术创新、创业精神和战略管理副教授。

这篇文章的基础是一项针对计算机行业成熟公司如何合作、开发众多创新产品的研究。该研究涉及到对 100 多个从事项目开发的高管、经理人和工程师的采访，他们的项目为互联网电子商务、移动应用程序以及视频和语音通信系统提供了基础设施技术。领先的半导体和互联网服务公司也被纳入研究范围。同步性成为合作的重要话题，与此同时，公司对于详细的管理者如何组织和协调公司间的同步合作的最佳实践也很关注，参与公司也希望使用混合型方法，打造行业级别的同步合作。为了进一步了解联网产业生态系统中同步合作的发展，我使用了雷纳托·米洛罗（Renato Mirollo） 和史蒂文·施特盖茨（Steven Strogatz）在 1990 年开发的理论生物学“萤火虫”模型。这个扩展模型的实验说明了网络结构在加速同步合作中所起的作用。在 2013 年出版的《战略管理进展》也提供了关于这项研究的更详细的描述。

———————————————

本文由 MIT Technology Review（麻省理工科技评论）中文大陆地区独家供稿。

更多精彩内容请访问官方网站：麻省理工科技评论 或搜索官方微信「mit-tr」。

关注即将商业化的技术创新，分享即将资本化的技术创业。