前文的第二节“丰田的造物”里，我们提到了丰田英二这个人物。

丰田英二是丰田集团的创始人丰田佐吉的兄弟的儿子，1967年到1982年间担任丰田汽车的社长。他的后继者丰田章一郎也比较有名，丰田章一郎是丰田汽车的创立者丰田喜一郎的儿子，现任的丰田汽车社长丰田章男的爸爸。

丰田家的家谱，一股浓浓的“华丽家族”的感觉扑面而来

丰田英二毕业于东京大学（当时：东京帝国大学）工学部机械工学科。毕业后自然而然地就加入了家族企业丰田自动织机的汽车部门。丰田英二最为人道之处在于他是个好领导。他的下属里有个人叫大野耐一，此公是身体力行实践丰田生产方式，并把丰田生产方式体系化的人物。

他把丰田喜一郎提出的Just in time的生产管理思想贯彻到了实际的汽车生产之中。作为一个改革家，肯定会触及既得利益者的权益，所以，像历朝著名的改革者，吾国的商鞅、王安石，日本的织田信长、明治初期的政治家们一样，大野耐一在公司里也不太受人待见，他推行丰田生产方式的那几年，几乎天天有人闹到上层去说大野那厮又怎么怎么了，保护大野的就是丰田英二。好的改革家遇上一个开明的当权者，这是时代的幸运。像俞伯牙遇上钟子期一样，知音难求。我觉得比起大野来说，像丰田英二这样的人物其实更加稀罕，我们往往不缺的是改革家，而欠缺的是包容改革的人物和土壤。

大野耐一在工厂

先不讲大野和丰田英二的好基友的故事，单表这改革家大野叔叔后来写了一本书，讲他的丰田生产方式，这本书很有名，国内也有译本。这本书是研究丰田汽车，丰田的生产方式的入门之书。

丰田的生产方式归结起来就是要消灭生产的波动，实现生产的平均化（日文“平準化”）。也就是说，如果每天的生产出现较大的波动的话，就会出现许多浪费，譬如说，今天生产两百辆车，明天生产一百辆车，那么这个生产线肯定是按照两百辆车的制造水准造的，当出现波动时，原有的生产能力就会有巨大的浪费，相当于一半的生产线都是空的，一半的工人都是没在干活的。当然这是一个最简单不过的例子，真实的汽车生产要比这个复杂得多。

在丰田生产方式里，有七种浪费（日文“七つのムダ”）。生产过剩的浪费，空手等待的浪费，搬运的浪费，加工本身的浪费，库存的浪费，动作的浪费，和不合格品的浪费。值得注意的是，库存的浪费。

为了避免搬运的浪费，和动作的浪费，丰田致力于研究工人的动作，日文叫“動線”的，就是说把一个人的全部的动作分解，看哪些动作是多余的，为了避免多余的动作，就要把需要的东西放到合理的位置，这样工人就能以最高的效率完成所需的生产。

我在参观一些工厂时，经常被老师告诫要多看工人的工作台，有些流水线上的工作台是L型的，有些则是U型的，工人站在工作台里，把零件放到机器里，机器正在加工的时候，他可以在空着的时间做另外一项动作，在这项动作完成后，机器恰好加工完，他就可以把第二个零件放上去，如此往复。这样他的所有的时间都得到了合理的应用，没有一丝空闲。这样能够完成多种加工的工人也被称为“多能工”，相对于只完成一项加工的工人“单能工”而言。多能工的使用，使得整个生产过程中使用的人工大大减少。所谓的“少人化”就指的是这个。

丰田的这种对工人的时间的完全利用，让我想起了管理学的始祖泰勒。弗雷德里克·泰勒同学研究了工人搬铁块的工作，经过他的科学管理的改善后，工人搬铁块的销量提高了好多。还有著名的Gilbreth夫妇，这对夫妇研究了砌砖工人的动作，把原来的18个动作，改成了5个动作，使得生产效率提高了27倍。我们管理学的研究者研究的，就是这种如何搬砖，用什么样的动作搬砖，怎么样才能又好又快地搬砖，这种事情。当然还有许多有创意的内容，大大丰富了管理学的内容，使得我们的研究不仅仅局限于搬砖。

丰田的看板

丰田生产方式为了避免库存，还采用了看板（日文“かんばん”）生产方式。就是在空的箱子外面贴一张单子，写着需要什么什么样的零件几个，然后让车把空箱子拉到供应商的工厂里装货，装完货后，单子随着货运回丰田的工厂。

大家一看，觉得这个系统很普通，没什么大不了的。可是要知道，一般的汽车工厂，都是定好了多少零件几点交货，然后供应商把货拉到汽车工厂。这样会发生一个问题，假如今天我要生产的不是两百辆车，而是一百辆车的时候，拉来了两百辆车的零部件，这样一百辆车的零部件就只好放在仓库里，导致库存的挤压。要是需要的零部件，只在需要的时候向供应商发货，就可以减少库存，提高生产效率。

丰田的看板生产方式就是起到了这一作用。需要的零部件，只在需要的时候，获得需要的量。换句话说，其他的汽车工厂都是由供应商的零部件供应来push生产的，但是丰田却是由自己的需要来pull生产。

看板生产方式

但是问题就来了，这样的话，库存的压力就直接转嫁到了供应商的头上了。供应商忍得了一时，肯定忍不了一世。其实，看板生产方式并没有一张看板那么普通，它的背后是丰田一整个的信息管理系统在起作用。譬如A月的a日的生产，丰田首先会有在三个月前把A月的大致计划发给各个供应商，根据实际情况，这个计划每个月都调整一次，在a日的前三周有个具体的计划到底生产多少，然后这个计划也应时间调整，调整到最后，这个数值就是生产的数量。提前那么多调整，是为了供应商能够大致把握丰田的产量，以此估算自己应该生产的量。

所以准确地说，丰田的生产方式不仅仅是实现了自己的工厂的生产平均化，还致力于实现整个丰田集团的生产平均化。在后文我们会讲到丰田和它的供应商小伙伴们的关系。不过在这里我们也看得出来，丰田汽车在这个集团里饰演着家长的角色。

《汽车绝望工厂》，这个装帧本身就有种浓浓的绝望感

丰田的生产方式当然并不完美。有一个叫镰田慧的人，写了一本书叫《汽车绝望工厂》（日文“自動車絶望工場”）。讲的是丰田如何如何压榨工人，导致工人的过劳死，精神出问题，自杀等。这本书被誉为描述经济大国日本的阴暗面的名著。丰田工厂里劳动者的绝望，让我一下子就想起了吾国的富士康。大约所有的工业文明都有这样的问题，一切的荣光背后总是潜藏着牺牲者的血泪。

功过是非，本身就是个难以论断的话题。在我们看来，丰田的生产方式是多么地有效率，多么地为人类物质文明做出了杰出贡献，然而在丰田的劳动者看来，丰田的工厂无非就是最大限度剥削人力的巨大的机器。在英国的工业革命的早期，有一批破坏机器的劳动者，他们的运动被称为“卢德运动”。而今看来，无论他们的运动是多么地愚昧，他们是可以被理解和原谅的。他们的绝望和丰田工厂的绝望，富士康的绝望，并无二致。

我们唯一要做的，就是对这些问题予以足够的重视，不以单一的角度看问题，不以数字来论断企业的成败。

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