三星走上了无数成功大公司的老路,它还有机会翻盘么?

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来自 qdaily.com作者:Horace Dediu

三星电子上周二发布了 2014 年第三季度初步财报:第三季度收益将低于市场预期。三星电子并没有将此归咎于手机出货量下降,它们给出的解释是在过去的这段时间营销费用过多,而低端机变多、高端机变少也影响了整体营收。

对此,媒体基本都强调了三星预期营收的大幅下降,60% 看起来是个适合上头条的数字。但是三星同时也提供了销量数据,下图是根据汇率调整后,三星历年来的预期营收。


这里将苹果的营收数据列放在一起对比,两张图表使用的是相同的区间取值(每个水平栅格线代表 100 亿美元/季度),右边的图表展示了三星分部门营收数据,左边的图表则展示了同时间段内苹果分产品营收数据。我们可以清晰地看出,本季度三星的手机销量仍然高于苹果。三星收益下降的原因一方面是由于手机价格下降,另一方面则是由于一直在变强的对手导致竞争加剧(很少会有市场出现竞争下降)。

在这样的情况下,也许我们不该责怪三星太多。

三星需要解答的并不是一个季度或是几个季度的财报表现,而是如何在现在这个市场竞争中继续成功下去的问题。

比如:

● 缺乏一个完全受其控制的软件平台

● 缺乏对应用生态系统的控制

● 缺乏服务

● 缺乏软件、服务和硬件的整合

● 缺乏相对于其他厂商的差异化

● 在低端市场,无法排除竞争厂商的干扰

● 需要更新所有细分市场的商品化模式

现在的三星是一个非常巨大的公司。很多大公司在发展过程中都变成了小型企业。也许,三星正走在同样的路上。


文章前半部分
发表后,我收到了来自 NewsFactor 网站的几个问题。现将解答作为后半部分补充进来。


智能手机行业对三星来说是个巨大的机会,它也确实完全抓住了这次机会。然而不幸的是,这是个难以长期掌控的行业。这个行业里失败者很多,也没有长期的赢家。

三星的运营模式看上去是在智能手机市场建立起来之后,利用资本密集效应,以快速跟随者的身份进入了这一市场。

但在消费型电子产品领域,这条策略对于其他公司来说同样有效(以索尼和其他日本厂商的失利为代表)。如果不改变做法,那么他们的商业转折点将依赖于创造新的机会或者新的产品类别。可穿戴设备可能是这样一个机遇,但是它可能不像智能手机行业那么大。

快速跟随者的策略掩盖了三星自身的局限性:在策略上这意味着暂时性和无常性。后来的智能手机厂商侵入三星的市场仅仅是个时间问题,侵入方式类似于快速跟随者侵入了创新者所在的市场。

中国智能手机厂商这样的后来者将会占据更多的份额。2011 年我曾经把华为看作是 5 年前的三星(不过我没有料到小米和联想这些后来者也做得很好)。对于低端智能手机提供商来说,扩展到高端市场是比较容易的,而由于边际利润的减少,反过来的过程就没有那么容易了。

商品化在很大程度上是不可避免的。作为一个企业生存的方式,是能够确保创造新的业务或解决新问题。在市场上,永远都存在着制造商希望通过自己的“品牌”能确保长期边际利润。但是这并没有帮上诺基亚、索尼或者微软。

只有当品牌是有内涵的时候,品牌才是有价值的,但通常情况下品牌内涵会成为逐渐褪色的产品。

简单说,三星需要创造新的类别或业务。他们现在所面临是,他们需要控制平台和基础服务设施。目前这些都在他们控制之外,而我并不清楚他们能怎么夺得控制权。

当然不。

这是一个持续改进的技术。而三星所需要的是一个颠覆性的改进。颠覆性的改进意味着一种新的商业模式。换句话说,这意味着三星需要创造一个新的赚钱方式。


Horace H. Dediu 是独立分析公司 Asymco 的创始人,专注于以苹果作维度分析移动计算行业进化之路上的成功与失败。Dediu 的分析和评论被《纽约时报》、《金融时报》、彭博电视等媒体频频引用。除了 Asymco.com,Dediu 也在每周一期的播客 Critical Path 评论移动产业,并著有同名书籍。Dediu 之前在哈佛商学院的导师、《创新者的窘境》的作者克里斯藤森也是 Critical Path 的座上宾。


翻译:徐弢 唐云路

题图来自
BGR


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